Die Anatomie einer Social Media Krise

Social Media Krisen sind der Albtraum eines jeden Unternehmens. Durch die schnelle und weitreichende Verbreitung von Informationen heutzutage können sich diese Krisen innerhalb kürzester Zeit ausweiten, ein großes Publikum erreichen und enorme Imageschäden für das Unternehmen zur Folge haben.

Doch wie entstehen Social Media Krisen und wie lassen sie sich vermeiden, bzw. eindämmen? Altimeter Group untersuchte 50 Social Media Krisen seit 2001 und kam zu dem Ergebnis, dass 76% der Krisen hätten vermieden oder begrenzt werden können, wenn die Unternehmen intern besser vorbereitet gewesen wären.

 

Entstehungsgründe

 

Social Media Krisen entstehen meist durch Social Media Nutzer, die ihre schlechten Kundenerfahrungen veröffentlichen, aber auch mangelhafte Beziehungen der Unternehmen zu einflussreichen Meinungsführern oder die Nichteinhaltung ethischer Richtlinien sind Gründe.

Die Entstehung und Ausbreitung erfolgt hauptsächlich auf den 5 großen Social Media Plattformen: Communitys, YouTube, Blogs, Twitter und Facebook. Die am häufigsten betroffenen Branchen sind: Konsumgüter, Kleidung und Mode, Restaurants, Internet und Einzelhandel.

 

Unternehmen sind schlecht vorbereitet

 

Den meisten Unternehmen fehlten die passenden internen Weiterbildungsmaßnahmen und folglich professionelle Mitarbeiter:

 

Doch auch gut vorbereitete Unternehmen haben Probleme in folgenden Bereichen:

 

  • Unternehmen sind nicht in der Lage das Social Feedback zu sammeln und anzunehmen, um grundlegende Probleme zu beheben sowie die Produkte und Services zu verbessern. 66% der untersuchten Unternehmen haben keinen Prozess, der diese wichtige Maßnahme unterstützt.
  • Unternehmen sind nicht in der Lage Daten aus Social Media in ihre existierenden Technologiesysteme zu integrieren. Unternehmen tun sich schwer damit, Kundendaten aus Social Media Profilen und Interaktionen in ihre CRM-Systeme, Support-Software oder E-Mail-Marketing Aktivitäten zu integrieren. Gründe: zu fragmentierte Datenquellen und Datenschutzbedenken. 74% der untersuchten Unternehmen fehlt ein solcher Prozess.
  • Unternehmen sind nicht in der Lage eine klare Social Media Messstrategie zu entwickeln um Erfolge zu messen. 75% der Unternehmen fehlen Mess-Prozesse um sich einen genauen Überblick über Kundeninteraktionen zu verschaffen.
  • Unternehmen haben Probleme durch unzusammenhängende Social Business Software Angebote. Viele Social Media Tools und Technologien unterschiedlicher Anbieter operieren unabhängig voneinander. Dadurch werden Monitoring, Analysen und Management der Plattformen erschwert. Nur 29% der Unternehmen haben standardisierte interne Tools.

 

Wie Krisen vermieden werden können

 

Altimeter entwickelte eine sogenannte „Social Business Bedürfnispyramide“, die Unternehmen beachten müssen.

Foundation

  • Ziele definieren: Zunächst müssen die Unternehmensziele geklärt und klar definiert werden. 33% der Unternehmen berichten, ihre Social Media Aktivitäten entsprechen nicht ihren Unternehmenszielen. Ein Monitoring-Center ist beispielweise kein Ziel sondern eine Strategie oder Taktik.
  • Richtlinien definieren: Social Media Richtlinien, Umgang mit/Offenlegung von Nutzer- und Mitarbeiterdaten.
  • Weiterbildung für Mitarbeiter im Umgang mit Social Media Tools 

Sicherheit

  • Es muss ein Team geben, das rund um die Uhr die Social Media Kanäle monitort.
  • Regelmäßige „Brandschutzübungen“ sollten durchgeführt werden.

Formation

  • Ein Social Media Programm im Unternehmen einzuführen ist eine organisatorische Herausforderung (Silos). Zunächst sollte man ein Liste aller Social Media Assets aufstellen und jede beteiligte Businessunit sollte zu einer Gesamtliste beitragen (z.B. Alle Accounts und Aktivitätslevel eintragen).
  • Ein Social Media Expertenteam aus den Units ist für das gesamte Unternehmen zuständig.

Enablement

  • Mit einem Expertenteam im Hintergrund, sollten die Businessunits auch eigenverantwortlich und selbstständig Social Media Programme entwerfen und durchführen können – mit sinnvollen und passenden KPIs.
  • Interne Bildungsprogramme, Unternehmenswikis mit BestPractices und FAQ helfen beim Wissensaustausch und der Wissenserweiterung der Mitarbeiter.

Enlightment

  • Im Idealfall sollten die Unternehmen Entscheidungen in Echtzeit treffen können, je nachdem was die Social Media Daten übermitteln. Das Unternehmen Rubbermaid beispielsweise änderte aufgrund von Kundenbewertungen durch Bazaarvoice sofort ihre Produkte und Verpackungen.
  • „Erleuchtete“ Unternehmen lassen all ihre Mitarbeiter Social Media nutzen, die dann in Echtzeit mit den Kunden kommunizieren. Best Buy, Dell, Zappos und Intel sind hier Vorreiter.

Enterprise 2.0: Warum die Spiele-Branche allen einen Schritt voraus ist

Das sogenannte traditionelle Business-Modell, in welchem das Unternehmen der Hersteller und Verteiler von Produkten und Dienstleistungen ist, und seinen Erfolg anschließend nur nach verkauften Produkten und Services bemisst, wird wohl bald der Quastenflosser des 21. Jahrhunderts sein: ein lebendes Fossil, das die neuen Entwicklungen verpasst hat.

Wer wissen will, wie das Unternehmen der Zukunft funktioniert, der sollte sich die Game-Industrie genauer ansehen. Die innovativen Prinzipien dieser Branche finden mittlerweile auch in anderen Branchen großen Anklang.

Wir wollen die Elemente des neuen Business-Modells am Beispiel der Spiele-Branche vorstellen, die man auch auf andere Bereiche übertragen kann.

1. Die Grenzen zwischen Produzent und Konsument verschwimmen. Beide Seiten arbeiten zusammen und haben ein gemeinsames Interesse daran, die Produkte „konsumierbar“ zu machen. So stellte auf der Game Developers Conference bereits im Jahr 2002 der Gründer des Spieleherstellers Valve Software, Gabe Newell, das Netzwerk Steam vor. Es bietet aktuelle Updates der neusten Valve Spiele und der anderer Unternehmen. Auch eine neue Version des Spiels Day of Defeat wurde vorgestellt. Dieses Spiel wurde jedoch von den Kunden selbst entwickelt, als Erweiterung des sehr bekannten Valve-Spiels Half-Life. Die Firma behandelte das Spiel, als wäre es ihr eigenes Produkt und unterstützte die Verbreitung. Unternehmen und Kunde arbeiteten Hand in Hand – eine kollaborative Wertekette entsteht.

2. Das Unternehmen ist nicht mehr der Produzent oder der Verteiler von Gütern oder bietet Services an, sondern wird zum Bereitsteller von Produkten, Services, Tools und Erfahrungen, mit denen die Kunden ihre ganz persönlichen Bedürfnisse befriedigen können, also ihre eigene Wertekette schaffen. Das Unternehmen präsentiert eine Art „Lösungsbaukasten“. Zum Beispiel veröffentlichte Valve zusätzlich zu seinem Spiel Half Life 2 auch den Quellcode des Spiels, die Tools um selbst Modifikationen davon herzustellen und eine Seite, auf der man Best Practices der neu entstandenen Versionen herunter laden konnte. So hatte jeder Kunde das, was er brauchte, um seine eigene Erfahrung zu kreieren.

3. Nutzer und Produzenten engagieren sich aktiv bei der gemeinsamen Erschaffung von Mehrwert. Spiele-Unternehmen verkaufen Millionen Kopien der Spiele, und die Spieler können die Spiele in etwas für sie Wertvolles verwandeln, was oft ein emotionaler Wert ist.

4. Nutzer haben die Tools, um ihre eigene Erfahrung mit dem Produkt zu formen. Das ist ein Hauptunterschied zum traditionelle Business-Modell. Das traditionelle Modell behandelt Produkte und Services als Gegenstände, die verkauft werden. Das neue Modell liefert Tools zur Konfiguration mit, die dem Kunden zur Verfügung stehen.

5. Nutzer und Produzenten ermutigen sich gegenseitig dazu, den zukünftigen Weg einzelner Produkte zu bestimmen. Die Spiele-Branche veranstaltet Konferenzen für Hobby-Spiele-Entwickler, die eigene Versionen der Spiele herstellen, sogenannte Mods („modifications“). Besonders einflussreiche „Modder“ sind gern gesehene Gäste auf diesen Veranstaltungen. Blizzard bewirtet jedes Jahr auf einer Konferenz 6000 Hobby-Spieler, die als Gegenleistung ihre Vorschläge und Meinungen dem Unternehmen mitteilen. Transparenz ist die Regel, nicht die Ausnahme.

6. Obwohl die Nutzer nur ihre eigenen Erfahrungen im Blick haben, wenn sie die Produkte nach ihren Wünschen verändern, kommt das der gesamten Unternehmens-Wertekette zugute und fördert den Verkauf des Produkts. Valves Spiel Half-Life 2 ist das wohl meist modifizierte Spiel der Welt. Ein Mod davon hieß Counterstrike und war so erfolgreich, dass Valve es erwarb. Bis 2006 wurde es über 18 Millionen mal verkauft, wurde auf 36.000 Servern als Multiplayer-Spiel rund um die Uhr gespielt und verzeichnete monatlich 4,5 Milliarden Spielminuten! Wohl gemerkt, kein kommerzielles Spiel, sondern eine Modifikation. Die Hobby-Programmierer arbeiten heute teilweise sogar für Valve.

7. Der Produzent stellt die Produkte nicht einfach her und veröffentlicht sie, sondern liefert einen Ort, an dem der Kunden gemäß seinen eigenen Vorstellungen mit dem Unternehmen kreativ interagieren kann. Das Unternehmen stellt Produkte, Services, Tools und Erfahrungen zur Verfügung, mit denen der Kunde seine Interaktionen mit dem Unternehmen selbst bestimmen kann.

8. Der Nutzer ist nicht nur ein Käufer, sondern auch ein Fürsprecher der Erfahrung rund um das Produkt – also auch der Firma. Ein perfektes Beispiel dafür sind die vielen Communities und Seiten der Modder, auf denen sie permanent miteinander kommunizieren.

9. Unternehmen und Kunden stellen gemeinsam die Tools her, um die Zusammenarbeit erfolgreich zu gestalten. Die Kunden stellen oft diese Tools her. So programmierte eine Mod-Gruppe zum Spiel Rome: Total Realism ihre eigenen Hautfarben-Tools, um die Uniformen ihrer Spielfiguren realistisch aussehen zu lassen.

10. Die persönliche Gestaltung als Weg zum Ziel, ist ein wichtiger Teil der Kundenerfahrung – nicht nur das Ergebnis. Dies stärkt die Zusammenarbeit ebenfalls. Die meisten Mods entstanden durch Teamarbeit einzelner Hobby-Programmierer und diese Zusammenarbeit sowie die Veröffentlichung war für sie so bedeutungsvoll, wie das Ergebnis der Arbeit selbst.

11. Das Unternehmen braucht eine Kultur, bei der die Wünsche der Kunden (Voice of the Customer) an erster Stelle stehen. Dies unterscheidet Valve von z.B. Sony.

12. Das Business-Modell nutzt und stellt die neuesten technologischen Tools den weltweiten Communities zur Verfügung. Die Tools ermöglichen Interaktivität in Echtzeit. Viele der Mod-Entwickler haben ihre Tüftler-Kollegen noch nie persönlich getroffen. Sie sind dennoch so erfolgreich, weil die Tools, Codes und Kommunikationsmedien über das Web verfügbar sind – entweder in Echtzeit oder als Thread-Diskussionen zwischen Teams überall auf der Welt.

12. Beide Seiten – Unternehmen und Kunde bekommen Mehrwert, der für sie angemessen und zufriedenstellend ist. Sie haben vielleicht ein unterschiedliches Werte-Set, doch beide Seiten kreierten gemeinsamen Mehrwert. Das Unternehmen erzielt Einnahmen, der Kunde erhält emotionale Zufriedenheit (ein persönlich gestaltetes Produkt, Anerkennung der Gruppe, etc..)

13. Die Einkünfte des Unternehmens steigen entsprechend, ebenso der Gewinn, da die Kunden ja freiwillig – also unbezahlt – arbeiten. Dies ist die wohl erstaunlichste Facette des neuen Business-Modells. Die Kunden stört es nicht, kein Geld vom Unternehmen zu bekommen, da sie es dennoch als Gewinn sehen.

Der Weg zum Social Business in 5 Schritten

Auf dem Weg zu einem kundenorientierten Unternehmen, das Social Media in seine Business-Strukturen und Prozesse integriert hat, bleibt so manches Unternehmen auf halber Strecke liegen. Manche sind der Meinung, es reiche aus, ein Twitter-Account zu besitzen oder mal ein Viral Video produziert zu haben, andere wissen nicht, wie sie weiter vorgehen sollen. Church of the Customer teilt die “Social Media Reise” in 5 Etappen ein, an denen sich Unternehmen bei der Integration von Social Media orientieren können. Zum Schluss gibt es noch eine Checkliste mit Fragen, womit jeder den derzeitigen Stand seines Unternehmens selbst überprüfen kann.

Phase 1 der Reise ist das traditionelle befehlsgesteuerte Unternehmen. Einweg-Kommunikation mit dem Kunden ist die Norm, und die Abteilungen des Unternehmens arbeiten relativ unabhängig voneinander.

Phase 2 beginnt mit üblicherweise 1 bis 2 Mitarbeitern oder Teams, die anfangen mit Social Engagement zu experimentieren. Diese Vorreiter können überall im Unternehmen auftauchen, sind meistens jedoch im Marketing zu finden. Miteinander verbunden sind diese Vorreiter noch nicht. Diese Teams legen Wert auf direkte Interaktion mit den Kunden, und brechen oder umgehen dafür schon mal interne Bestimmungen um das möglich zu machen.

Phase 3: Unternehmen fangen an, Social Media ernst zu nehmen. Ein offizielles Team kann eingesetzt werden, um das soziale Engagement voranzutreiben, oder es gibt inoffizielle interne Communitys, die den Prozess voranbringen. In dieser Phase legen Unternehmen Wert auf Training, Richtlinien, grundlegende Messungen und die üblichen Interaktionsplattformen.

Phase 4: Social Engagement bringt echte Unternehmensresultate. Die Unterstützung aus der Führungsetage ist groß, und die Anstrengungen werden in die Jahrespläne und Vorraussagen miteinbezogen. Kunden zuzuhören ist die Norm und viele verschiedene Mitarbeiter innerhalb der Business Units und Gruppen dürfen direkt mit den Kunden und Interessenten interagieren.

Phase 5: Das Unternehmen hat die höchste Form des Engagement erreicht. Die Unternehmen erzielen bahnbrechende Ergebnisse aufgrund starker Einbindung der Kunden. Kunden sagen Dinge wie „Ihr wisst schon, was ich möchte, noch bevor ich es weiß“ oder „Ihr habt mein Leben wirklich verbessert“ oder „Ich vertraue dem Unternehmen“.

Hier die Checkliste mit hilfreichen Fragen:

McKinsey: Social Media lohnt sich für Unternehmen

Social Media lohnt sich für Unternehmen. Dies ergab eine McKinsey-Studie, die 3249 Unternehmen nach den wirtschaftlichen Effekten des Einsatzes sozialer Medien im Unternehmen gefragt hat. Firmen können ihren internen Informationsfluss zum Beispiel durch Wikis besser steuern, sich besser mit externen Partnern und Kunden vernetzen und ihre Marktanteile und Margen steigern.

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Auf dem Weg zum vernetzten Unternehmen – Kernergebnisse

Die große Mehrheit der Befragten hat einen wirtschaftlichen Nutzen aus dem Einsatz sozialer Medien wie Facebook, Twitter oder Blogs gezogen. Der Nutzen ist gegenüber dem Vorjahr gestiegen und war umso größer, je mehr Medien eingesetzt wurden und je tiefer die Integration der sozialen Medien ins Unternehmen schon vorangetrieben worden ist.

Tiefe Integration bedeutet: Ein vernetztes Unternehmen engagiert sich nicht nur auf externen Plattformen wie Facebook und Co. sondern setzt auch intern auf Vernetzung. Die Strukturen und Technologien des Social Web fließen in die Unternehmenswelt mit ein.

Im Vergleich zum Vorjahr hat der Einsatz der Instrumente an Bedeutung gewonnen. 40 Prozent der Unternehmen setzen soziale Netzwerke ein, 38 Prozent einen Unternehmens-Blog. Zwei Drittel gaben an, ihre Investitionen in das soziale Web auszudehnen. Bei der Umfrage im Jahr zuvor war nur die Hälfte der Unternehmen auf Expansionskurs. Die wirtschaftlichen Vorteile reichten vom schnelleren Zugang zu Informationen und sinkenden Kommunikationskosten bis zu einem effektiveren Marketing und zufriedeneren Kunden und Lieferanten. Bei etwa einem Fünftel der Unternehmen haben sich die Wettbewerbsvorteile auch schon in steigenden Umsätzen niedergeschlagen. 

Unter den Unternehmen, die soziale Medien einsetzen, erzielten 79 Prozent lediglich geschäftliche Verbesserungen von höchstens 5 Prozent. Diese Gruppe zeichnete sich aber durch eine geringe interne Nutzung der neuen Instrumente und durch einen geringen Einsatz in den externen Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aus.

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Was bedeutet interne oder externe Vernetzung?

Je höher der Grad des Einsatzes der sozialen Medien, desto größer die wirtschaftlichen Vorteile, so die McKinsey-Berater. Soziale Medien können dabei intern und extern eingesetzt werden.

Unternehmen, die sich vorwiegend intern vernetzen (13 Prozent), setzen zum Beispiel Wikis für die interne Wissensakkumulation ein oder finden mit einem „internen Xing“ schneller heraus, über welche Qualifikationen ihre Mitarbeiter verfügen. Diese Unternehmen berichten über schnellere Informationsflüsse über Hierarchiegrenzen hinweg. Die Zusammenarbeit funktioniere auch zwischen ansonsten abgegrenzten Unternehmensbereichen besser.

Unternehmen, die sich extern mit Partnern und Kunden vernetzt haben (5 Prozent) berichten von Vorteilen in den übergreifenden Prozessen.

Vollkommen vernetzt sind nur 3 Prozent der befragten Unternehmen. Sie setzen die neuen Instrumente also intern und extern bereits in erheblichem Umfang ein. Diese Gruppe erzielt nach eigener Einschätzung die höchsten Vorteile aus dem Einsatz der sozialen Medien.

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Marktanteil und Gewinn hängen von der Art der Vernetzung ab

Die Berater haben mit Hilfe statistischer Verfahren errechnet, ob es einen Zusammenhang zwischen dem Einsatz sozialer Medien und harten betriebswirtschaftlichen Größen wie dem Marktanteil und dem Betriebsgewinn gibt.

Marktanteilsgewinne waren dabei klar mit dem Grad der externen Vernetzung mit Lieferanten und Partnern korreliert. Diese Unternehmen haben die Vorteile erreicht, weil sie engere Marketing-Beziehungen mit ihren Kunden hatten und diese besser in den Kundenservice und die Produktentwicklung einbinden konnten. Auch die Unternehmen, die vorwiegend auf eine interne Vernetzung gesetzt haben, berichteten von Marktanteilsgewinnen, allerdings in geringerem Ausmaß.

Höhere operative Margen erzielten die Unternehmen, die ihre internen Strukturen verbessert hatten, also zum Beispiel das Silodenken zwischen den Abteilungen überwunden und Entscheidungen in untere Hierarchieebenen verlagert hatten. Die Folge waren agilere Unternehmen mit schnelleren Entscheidungsprozessen, die zudem externen Sachverstand besser einfließen lassen konnten. Das Ergebnis waren auch höhere Gewinne.

Insgesamt berichteten 27 Prozent der Unternehmen von steigenden Marktanteilen und höheren Margen als Folge des Einsatzes sozialer Medien. Unternehmen, die hochgradig vernetzt arbeiteten, gehörten mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 Prozent zur Gruppe der Unternehmen mit den größten wirtschaftlichen Erfolgen. Diese Unternehmen zeichneten sich auch durch die steilste Lernkurve aus, was ihren Vorsprung vor der Konkurrenz zusätzlich erhöht.

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Weitere Schritte für Unternehmen

Verzichten Unternehmen auf interne oder externe Netzwerke, kann dies ein großer Fehler sein, so die Berater von McKinsey. Führungskräfte müssten ihre Unternehmen in Richtung eines voll vernetzten Unternehmens lenken. Die notwendigen Schritte dazu:

  • Soziale Medien müssen in das Tagesgeschäft der Angestellten integriert werden. Nur wenn die Mitarbeiter den Einsatz täglich üben, wird es auch in den Arbeitsablauf einfließen und seine Vorteile entfalten können.
  • Unternehmen müssen die Barrieren für den kulturellen Wandel einreißen und sich den Strukturen eines Social Business öffnen. Voll vernetzte Unternehmen haben bessere Informationsflüsse und geben Angestellten mehr Entscheidungsfreiheiten.
  • Web 2.0 Technologie sollten im externen Kontakt mit Kunden und Partnern aber auch bei internen Angestellten eingesetzt werden. Wer auf beide Vernetzungen setzt, erzielt die größten Gewinne.