Kundenzufriedenheit – Qualität der Könige

Bewertung, SterneVor kurzem haben wir hier eine Reihe zum Thema „Qualität in der Kundenbetreuung“, auch abgekürzt als „Q-CRM“, begonnen. Wir wollen die insgesamt sieben Methoden einer entsprechenden Qualitätsmessung vorstellen. Bisher sind zwei Beiträge erschienen.

Im ersten ging es um das Grundsätzliche: Was ist Qualität überhaupt und wofür nützt / wogegen schützt eine CRM-Qualitätsmessung?

Im zweiten Beitrag haben wir gleich 3 der insgesamt sieben Methoden vorgestellt, das Transaktions-Monitoring, das Kommunikations-Monitoring und das Handhabungs-Monitoring.

Im aktuellen Beitrag hier geht es nun um die Kundenzufriedenheitsbefragung. Wieder behandeln wir einige generelle Merkmale und auch die hinter der Qualitäts-Dimension „Kundenzufriedenheit“ stehende Geschichte und Philosophie.

In der Hauptsache geht es uns aber um Fehler, die beim Einsatz einer Kundenzufriedenheitsbefragung möglich sind und vermieden werden sollten. Der Beitrag hier wie auch die ganze Serie richtet sich also in erster Linie an die Praktiker.

„Kundenzufriedenheit“ und „Kundenzufriedenheitsbefragung“ sind wahrlich keine unbeschriebenen Themen. Über kaum eine andere unserer sieben Prüfmethoden bzw. Messverfahren in Sachen CRM-Qualität ist bereits so viel nachgedacht, diskutiert und veröffentlicht worden. Schon darum ist sie eine Art Königs-Disziplin der Qualitätsmessverfahren.

Doch diese Dominanz ist durchaus auch fachlich begründet. Denn die Methode steht für eine Art Paradigmen-Wechsel im Marketing. Kunden nach ihrer Zufriedenheit zu befragen besagt, dass das letzte Qualitätswort stets der Kunde hat – in seiner Eigenschaft als König des Marktes.

Keine Checkliste und kein Transaktions-Dashboard kann so klar und eindeutig urteilen über die Güte eines Betreuungsschrittes. Ob unsichtbar im Hintergrund einfache oder hochkomplexe Prozesse zu organisieren waren, ob die Betreuung schlicht oder aufwendig war, ob viele oder wenig Menschen kurz oder intensiv zu trainieren waren, ist alles gleich – so lange König Kunde das Ergebnis als zufriedenstellend wahrgenommen hat.

Die herausragende Relevanz der Methode spiegelt eine neue Marketingsicht wieder, eine neue Marketing-Philosophie. Ihr Mantra lautet schlicht und einfach: Was den Kunden zufrieden macht, ist gut.

Der Gedanke dahinter: In engen Märkten ohne viel Wachstum kommt es Button mit Banner " VON KUNDEN EMPFOHLEN "besonders auf loyale, d.h. wieder kaufende Kunden an. Und zufriedene Kunden sind überproportional loyal. Später erkannte man noch: zufriedene Kunden empfehlen ein Produkt auch besonders häufig Anderen – sehr wichtig gerade in Zeiten der sozialen Bewertungen im Internet.

Das neue, auf Kundenzufriedenheit ausgerichtete Marketing, machte Schluss mit der in vielen Märkten bis dahin oft praktizierten „verbrannte Erde“-Methode (etwas überspitzt formuliert): Hauptsache viel möglichst Vielen verkaufen – wie auch immer, Hauptsache Abschluss! Das war nun „out“. „In“ wurde ein Betreuungssystem, in dem sich der Kunde eben auch „hinterher“, nach dem Kauf (oder Service oder einfach Kontakt) noch wohl und zufrieden fühlt.

Auf die außerordentliche Bedeutung der Weiterempfehlung wurde im NPS-System („Net Promoter Score“) besonders abgehoben. Es konnte nachgewiesen werden, dass eine hohe Weiterempfehlungsbereitschaft mit dem Unternehmenswachstum korreliert.

Rund um dieses Thema gibt es sehr viel Literatur, wer hier ins Detail gehen will, wird schnell Material für eine ausgiebige Beschäftigung finden. Dabei wird auch deutlich werden: All diese so zwangsläufig klingenden Wirkzusammenhänge (Zufriedenheit führt zu Wiederkauf, Zufriedenheit führt zu Empfehlung, Unzufriedenheit führt zu Markenwechsel, Weiterempfehlung führt zu Umsatzwachstum etc.) stoßen bei dem Versuch, sie empirisch wasserdicht zu belegen, an ihre Grenzen. Zu vielen dieser Thesen gibt es auch schon gegenteilige Forschungsergebnisse.

Nicht zuletzt deshalb ist der Kundenzufriedenheits-Hype seit einiger Zeit am Abklingen.

Mit Blick auf unsere Zielgruppe „Praktiker“ wollen wir nun hier auf noch mehr Hin und Her der Argumente verzichten und uns im Folgenden ganz auf die 7 wichtigsten Fehler bei der Durchführung eine Kundenzufriedenheitsbefragung konzentrieren.

Fehler 1: Der Fragebogen ist ein überfrachteter Omnibus

Wenn Sie eine Kundenzufriedenheitsbefragung aufsetzen, sollten Sie davon möglichst wenigen Personen im Unternehmen erzählen. Denn fast jede andere Abteilung wie auch direkte Kollegen werden dies für eine hervorragende Gelegenheit halten, schnell noch eine kleine weitere Frage mit unter zu bringen.

Die Chance ist einfach zu verführerisch: Wann wird sich all den anderen Bereiche (Verkauf, PR, Einkauf, Controlling, Handelsmarketing etc.) wieder die Gelegenheit bieten, laufend realen, aktuellen Kunden eine oder zwei weitere Fragen zu stellen? Im Zuge einer Befragung, die absehbar sehr professionell ausgewertet wird und deren Ergebnisse unternehmensintern hohe Awareness haben werden?

Wer nicht versucht, in diesem attraktiven Omnibus mitzufahren, verpasst eine Spitzengelegenheit!

Um solche Begehrlichkeiten frühzeitig abzuwehren, sollte schon im Befragungs-Konzept stehen,

  • dass der Fokus Kundenzufriedenheit zu einem konkreten aktuellen Kontakt nicht verwässert werden darf und
  • dass die ganze Befragung nicht länger als 5, maximal 8 Minuten dauern darf
  • dass der Fragebogen nicht mehr als 12 Fragen haben sollte.

Das sind zwar „nur“ Orientierungswerte, die auch nach Medium noch etwas variieren. Doch für konzentrierte Aussagen zur Kundenzufriedenheit bzgl. eines konkreten Kontakts braucht man in aller Regel nicht mehr.

Jede zusätzliche „Neben-Frage“, etwa zur Weiterempfehlungs-Bereitschaft, zum Interesse an anderen Produkten, zum Interesse am Newsletter, zur Wahrnehmung der Werbung, zum Image des Unternehmens etc. – alles zweifellos interessant und ebenso zweifellos in einer Kundenzufriedenheitsbefragung fehl am Platz.

Kürze ist hier durchaus ein Wert an sich: Ein offensichtlich kurzer Fragebogen lädt zur Teilnahme ein, verhindert vorzeitiges Abspringen und verhindert willkürliche und damit falsche Antworten. Ein kurzer Fragebogen steigert die Ergebnisqualität.

Wer sein Konzept mit den rigiden Parametern nicht energisch und umsichtig verteidigt, der läuft Gefahr, am Ende die armen Kunden mit einem dieser endlosen, zerfahrenen Multithemen-Befragungs-Omnibusse zu quälen. Kundenorientierung geht anders.

Fehler 2: Zu viele Pflichtfelder

Die einführenden Sätze einer solchen Befragung sind alle ungefähr nach der Melodie:

„Wir sind Ihnen sehr dankbar, dass Sie …. Wir bitten Sie nun um Ihre Hilfe, damit wir für Sie unsere Qualität weiter verbessern können. Ihr Urteil ist uns sehr wichtig….“

ein unterwürfiger Bettler könnte kaum demütiger sein. Kaum aber hat man die Umfrage begonnen, wird der Bettler frech: keine Frage darf man auslassen, alles Pflichtfelder, sonst geht’s nicht weiter.

Diese Pflichtfelder-Manie ist völlig überflüssig und führt nur zu verfälschten Ergebnissen. Wer eine Frage nicht beantworten will, soll es bleiben lassen. Auch das ist eine Antwort und gibt wertvolle Einsichten (Thema generell kritisch oder sonstwie peinlich? Frage falsch gestellt?).

Beim Thema Pflichtfelder wird gern übersehen, dass diese Pflicht von Manchen als Arm-auf-den-Rücken-drehen empfunden wird, als kleine Nötigung. Eine bisher gute Zufriedenheit kann hierunter deutlich leiden, die Befragung selbst löst plötzlich Unzufriedenheit aus.

Bei hinreichend großen Fallzahlen sollte deshalb auf Pflichtfelder ganz verzichtet werden, sie sind in einem von Wertschätzung geprägtem Dialog schlicht ungezogen.

Noch ärgerlicher sind die Pflichtfelder mit erzieherischer Absicht: Bei einer schlechten Zufriedenheitsnote nach dem Grund hierfür zu fragen, ist angemessen. Aber die Antwort, in aller Regel ja ein freies Verbatim, darf auf keinen Fall ein Pflichtfeld sein!

Diese Lektion ist sonst schnell gelernt: man darf nur gute Noten geben, will man nicht noch zum Romanschreiben verpflichtet werden. Der kritische Teilnehmer merkt: hier soll man zum Lob hin dressiert werden und wendet sich von der Befragung wie dem Produkt genervt ab.

Fehler 3: Incentivierung

Die Teilnahme an einer Zufriedenheitsbefragung muss wirklich freiwillig sein. Auch mögliche Geschenke und Prämien stören den freien Willen. Sonst nehmen die Gewinnspiel- und Prämienjäger überproportional teil. Schlimmer noch: Nicht wenige glauben, gute Bewertungsnoten verbessern ihre Gewinnchancen.

Man hat praktisch keine Chance, diesen Bias leidlich zuverlässig aus den Ergebnissen später wieder heraus zu rechnen. Und das bedeutet: Das Ergebnis ist beliebig und damit eigentlich wertlos.

Wenn die Teilnahmezahlen zu niedrig sind, dann stimmt irgend etwas Anderes nicht. Der Fragebogen ist zu lang, das Medium ungeeignet, die Ansprache erfolgt im falschen Moment, es werden die falschen Personen angesprochen.

Wenn aus Sicht des Kunden das Produkt so unaufregend schlicht ist, dass er so wertvolle Gefühle wie „Zufriedenheit“ damit gar nicht recht verbinden kann – dann ist möglicherweise der ganze Ansatz hier falsch. Hersteller von Gummibändern und Büroklammern etwa führen gar keine Kundenzufriedenheitsbefragungen nach einem Einkauf durch.

Fehler 4: Keine Qualitätssicherung

Einer der vielen Gründe, wegen der die Kundenzufriedenheitsbefragung so beliebt war und immer noch ist, ist, dass sie nicht irgendeine Kennziffer misst, sondern (so sehen es nicht wenige) die alles entscheidende. Die, bei der jede Diskussion endet. Es geht nicht um das kleine Karo der Bearbeitungszeiten, Nettokontakte oder Lost-Call-Raten. Es geht um den Lebenssaft (so sehen es nicht wenige!) des Unternehmens.

Wer hier patzt, der schadet dem Unternehmen offensichtlich, wer glänzt, nutzt ihm entsprechend. Darum werden die Ergebnisse von Kundenzufriedenheitsbefragungen sehr gerne als Messlatte für individuelle Steuerungs- und Motivationssysteme bzw. Bonus-Malus-Systeme genutzt.

Denn Kundenzufriedenheit-Scores, der CSI (Customer-Satisfaction Index), der NPS (Net Promoter Score; siehe oben) – sie alle liefern hierfür hervorragende, objektive, unbestechliche Grundlagen.

Das ist noch nicht der Fehler, den wir hier ansprechen wollen. Wenn man solche Steuerungs- und Motivationsssysteme im Prinzip akzeptiert, dann sind diese Scores und Indizes durchaus geeignete Werkzeuge.

Der Fehler entsteht erst, wenn übersehen wird, dass immer dort, wo Geld fließt, auch versucht wird, auf die Verteilung Einfluss zu nehmen. Bei einem Bonus-Malus-System fließt offensichtlich Geld.

Notwendig bei einer solchen Nutzung der Befragungsergebnisse ist darum ein begleitendes Qualitätsmanagement. Hierbei muss u.a. regelmäßig geprüft werden:

  • Ist der Fragebogen valide? Auch kleine Umformulierungen können die Antwortverteilung erheblich beeinflussen.
  • Wird keine einzelne Gruppe durch die Frageart, die Sprache oder das Befragungs-Medium bevorzugt / benachteiligt?
  • Ist die Stichprobe ausreichend repräsentativ?
  • Kann auf einzelne Kunden / Kundengruppen bzgl. der Antworten von Dritten im Vorfeld Einfluss genommen werden (Incentives oder Drohungen zum Beispiel direkt beim Kaufakt)?
  • Werden die Antwortskalen von allen Befragten annähernd gleich verstanden? Hat ein „sehr gut“ für einen Stuttgarter die gleiche Bedeutung wie für einen Kunden aus Emden?
  • Werden die Kunden bei der Befragung nicht manipuliert oder zu Ergebnissen „gelenkt“?
  • Werden die Ergebnisse unverfälscht erfasst, verarbeitet und ausgewertet?
  • Handeln alle an der Befragung beteiligten neutralen Parteien auch wirklich interessefrei?

Wird so eine Qualitätssicherungs-Maßnahme versäumt, so ist das nicht nur einfach potenziell unfair. Je nach Situation können hier massive juristische Probleme drohen; Stichworte sind fehlende Revisionssicherheit und sogar Betrug.

Fehler 5: Das beste ist gerade gut genug

Auf dem Höhepunkt der Kundenzufriedenheits-Fixierung wurde fast überall die Ansicht vertreten, außer der ultimativen Bestnote, außer der Note 1, den 5 Sternchen, dem Urteil „herausragend gut“ etc. etc. sei kein anderes Kunden-Urteil akzeptabel. Kunden, die nicht uneingeschränkt begeistert sind, wurden irgendwie irgendwo falsch behandelt.

Als genereller Anspruch ist so eine Sicht nach außen beeindruckend und nach innen motivierend. Doch in der Realität stößt sie oft auf Probleme:

  • Landsmannschaftliche, regionale Unterschiede in der Mentalität und Ausdrucksart werden ignoriert
  • Kunden aka Könige sind keine Engel. Sie sind launisch und mitunter ungerecht. Sie lassen ihren Ärger über nicht erfüllte (weil völlig unbillige) Kulanzwünsche oder Serviceanforderungen in so eine Zufriedenheitsnote einfließen
  • Kunden sind nicht immer klug. Sie erkennen nicht Notwendigkeiten und Verantwortungsgrenzen. So beurteilen sie den Händler schlecht wegen Versäumnisse seiner Lieferanten und umgekehrt.
  • Kunden sind selbstgerecht und machen die Marke, den Hersteller oder Händler für eigene Fehler verantwortlich
  • Kunden wollen nicht befragt werden und geben allein deshalb schlechte Noten, wegen der Belästigung

Bei jedem dieser Punkte kann man bis zu einem gewissen Grad sagen: ja, aber das muss eben eine gute Betreuung irgendwie „hinbiegen“, dass am Ende doch Zufriedenheit herrscht! In der Praxis wird dieser „gewisse Grad“ oft überschritten.

Nicht alles, was keine Best-Note erhält, muss darum ein Qualitätsdefizit anzeigen. Und nicht jede Best-Note ist ein Beweis, dass hier kein Potenzial mehr besteht, auch dafür gibt es Beispiele:

  • Kunden wollen nicht den netten Verkäufer verletzen / keinen Stress mit dem Chef auslösen / dem ausbeuterischen Kapitalismus keinen Stich gönnen und geben deshalb generell gute Noten
  • Kunden haben Angst, die schlechte Note wird ihnen beim nächsten Besuch unter die Nase gerieben. Oder noch schlimmer: sie führt zu einer schlechteren Behandlung, zu höheren Preisen, zu absichtlich fehlerhaftem Service. „Wenn ich meiner Werkstatt eine schlechte Note gebe, drehen die mir beim nächsten Reifenwechsel die Muttern nicht ganz fest.“
  • Kunden wollen nur an der Verlosung teilnehmen und kreuzen immer an, was links steht.

Wir greifen hier schon ein wenig vor und streifen einige Aspekte von Fehler 7.

An dieser Stelle ist unsere Botschaft: die bedingungslose, absolute Fixierung auf die Best-Note ist in der Praxis kaum zu erfüllen. In solchen Notsituationen werden Manager besonders kreativ.

Ultimativ höchste Qualität kann man nicht einfach verordnen. Dort, wo es doch geschieht, „findet das Leben einen Weg.“

Fehler 6: Qualitäts-Taubheit

Wer seine Kunden so wertschätzt, dass er ihr Urteil zum Maßstab seines Handelns macht, der sollte auch wirklich hinhören.

Ausgangspunkt sind dabei die Zufriedenheitsnoten, wie auch immer sie im Detail skaliert sein mögen (die alten Schulnoten sind gar nicht so ungeeignet). Natürlich werden sie erfasst, addiert, gemittelt und mit allen Zangen und Bohrern der Statistik behandelt. Doch werden sie auch wirklich gelesen und unter Qualitäts-Aspekten ausgewertet?

Angesichts hoher Fragebogen-Stapel und bewaffnet mit mächtigen Statistik-Tools vergisst man leicht: manch individueller Teilnehmer hat bei den kritischen Noten wirklich mit sich gerungen, hat sich auf jeden Fall etwas „dabei gedacht“, wollte vielleicht sogar einen Hinweis auf eine noch offene Baustelle geben. Hier einfach die schlechte Note wie irgendeine andere entgegennehmen, und weiter im Text – das passt nicht zu der so vollmundig zu Beginn vorgestellten Kundenwertschätzung.

Bei einer kritischen Bewertung sollte man auf jeden Fall nachfassen: was war denn da konkret so unbefriedigend? Das geht während der Befragung selbst und ist der übliche Weg. Der Kunde berichtet in Form von Freitext bzw. in Form einer mündlichen Schilderung (CATI). Oder man fasst später nach, auch das kann in manchen Interview-Situationen sinnvoll sein.

Die auf diesem Weg generierten, nicht formatierten, offenen Hinweise, sind für den Qualitätsmanager pures Gold. (Sie sind auch für den Kundenbetreuer Gold, denn mit diesen Ansatzpunkten kann man nicht selten hohe Unzufriedenheit in starke Loyalität drehen – aber das ist hier nicht unsere Baustelle.) Hier zeigen sich die wirklichen Probleme und damit Ansatzpunkte für den Qualitätsmanager.

Formal ist die Auswertung der Verbatims relativ einfach:

  • Man klassifiziert jeden dieser Freitexte etwa nach den bekannten Qualitäts-Attributen. Je nach Kategorie und Branche sind Gold nuggetsdas so Begriffe wie Freundlichkeit, Zuverlässigkeit, Convenience, Geschmack, Optik,  Funktionsumfang, Bandbreite, Erreichbarkeit etc..
  • Immer sollte auch eine Rubrik „neu“ dabei sein. Denn mitunter wird von den Kunden ein Defizit angesprochen, das so im Unternehmen noch gar nicht bekannt war. Das sind die echten Nuggets!
  • Und dann werte man aus, absolut, im Zeitverlauf, Kundengruppe A vs. B, Marke M vs. N, Agentur X vs. Y.

Selten erlebt man Qualität unmittelbarer als bei Analysen dieser Art.

Wer übrigens beim „tagging“ der Verbatims, bei der Kategorisierung, auf automatisierte Texterkennung setzt, greift meist zu kurz. Die wirklichen Problemzonen verbergen sich oft hinter verdrucksten Formulierungen und doppeldeutigen Zuspitzungen. Maschinelle Systeme scheitern hier, erkennen falsch oder nur die Hälfte.

Die kritischen Qualitäts-Verbatims sollte man „von Hand“ auswerten. Es ist ein mühsames kleines Geschäft, jedes dieser Verbatims zu lesen und auf seine Substanz auszuwerten, doch es muss sein und es zahlt sich aus.

Fehler 7: Monogamie der Methodik

So wichtig und herausragend der Maßstab Kundenzufriedenheit für eine Qualitätsbewertung auch sein mag, er ist weder der einzige noch der dominierende. Er ist einer von mehreren.

Fehler 7 begeht, wer sich bei der Qualitätsbewertung ausschließlich von der Kundenzufriedenheit leiten lässt.

Schon bei der Beschreibung von Fehler 5 hatten wir gesehen, dass es gute Gründe gibt, den ermittelten Zufriedenheits-Scores nicht einfach blind und unbedingt zu glauben. Die Noten können aus zum Teil ganz abstrusen Gründen sowohl zu gut wie auch zu schlecht sein.

Doch es gibt noch einen viel wichtigeres Argument gegen die „Methoden-Monogamie“. Ein Studien-Ergebnis zeigte: Korreliert man bei Autohäusern Kundenzufriedenheit mit Profitabilität, dann zeigt sich ein „Sweetspot“, eine Stelle, hinter der „mehr“ zu „weniger“ führt.

sweetspot

„Mehr ist Mehr“ ist bei der Kundenzufriedenheit schlicht ein zweifelhaftes Prinzip.

Dieses Finding kann nur auf den ersten Blick überraschen. Um wieviel zufriedener wären wohl die Kunden dieser Autohäuser, wenn ihr Auto bei jedem Besuch gewaschen würde, wenn Kleinteile unter 100€ umsonst weggegeben würden und jeder Besucher laufend kleine Snacks angeboten bekäme? Und um wieviel unprofitabler wäre in diesem Fall das Autohaus?

Kundenzufriedenheit ist auch nur einer von mehreren Maßstäben, und auch dieser, leider, ist keine Wunder-Allzweck-Waffe, sondern nur ein Aspekt, ein Indikator einer hochwertigen Kundenbetreuung. In jeder BSC wird das auch so abgebildet.

Die qualitätsorientierte Frage lautet darum nicht einfach „Wie bekommen wir noch mehr hochzufriedene Kunden?“ sondern eher „Welchen Zufriedenheitsgrad wollen wir uns leisten, was verlangt unsere Marke und erlaubt unser Portemonnaie?“.

Zum Abschluss dieses Beitrags ist hier unsere SWOT-Matrix.

SWOT CSIIm nächsten Beitrag wird es um die Methode „Mystery“ gehen (die etwas weniger spektakulär auch einfach „Simulation“ heißen könnte.)

Kommentare, Kritik, Ergänzungen und Korrekturen sind natürlich wie immer willkommen.

PS: dieser Beitrag ist versehentlich in einer unfertigen Rohfassung bereits einige Stunden zu früh erschienen. Wir haben ihn dann wieder „ent-published“. Für entstandene Irritationen und vielleicht sogar „Fehlverlinkungen“ bitten wir um Entschuldigung.

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