Enterprise 2.0: Warum die Spiele-Branche allen einen Schritt voraus ist

Das sogenannte traditionelle Business-Modell, in welchem das Unternehmen der Hersteller und Verteiler von Produkten und Dienstleistungen ist, und seinen Erfolg anschließend nur nach verkauften Produkten und Services bemisst, wird wohl bald der Quastenflosser des 21. Jahrhunderts sein: ein lebendes Fossil, das die neuen Entwicklungen verpasst hat.

Wer wissen will, wie das Unternehmen der Zukunft funktioniert, der sollte sich die Game-Industrie genauer ansehen. Die innovativen Prinzipien dieser Branche finden mittlerweile auch in anderen Branchen großen Anklang.

Wir wollen die Elemente des neuen Business-Modells am Beispiel der Spiele-Branche vorstellen, die man auch auf andere Bereiche übertragen kann.

1. Die Grenzen zwischen Produzent und Konsument verschwimmen. Beide Seiten arbeiten zusammen und haben ein gemeinsames Interesse daran, die Produkte „konsumierbar“ zu machen. So stellte auf der Game Developers Conference bereits im Jahr 2002 der Gründer des Spieleherstellers Valve Software, Gabe Newell, das Netzwerk Steam vor. Es bietet aktuelle Updates der neusten Valve Spiele und der anderer Unternehmen. Auch eine neue Version des Spiels Day of Defeat wurde vorgestellt. Dieses Spiel wurde jedoch von den Kunden selbst entwickelt, als Erweiterung des sehr bekannten Valve-Spiels Half-Life. Die Firma behandelte das Spiel, als wäre es ihr eigenes Produkt und unterstützte die Verbreitung. Unternehmen und Kunde arbeiteten Hand in Hand – eine kollaborative Wertekette entsteht.

2. Das Unternehmen ist nicht mehr der Produzent oder der Verteiler von Gütern oder bietet Services an, sondern wird zum Bereitsteller von Produkten, Services, Tools und Erfahrungen, mit denen die Kunden ihre ganz persönlichen Bedürfnisse befriedigen können, also ihre eigene Wertekette schaffen. Das Unternehmen präsentiert eine Art „Lösungsbaukasten“. Zum Beispiel veröffentlichte Valve zusätzlich zu seinem Spiel Half Life 2 auch den Quellcode des Spiels, die Tools um selbst Modifikationen davon herzustellen und eine Seite, auf der man Best Practices der neu entstandenen Versionen herunter laden konnte. So hatte jeder Kunde das, was er brauchte, um seine eigene Erfahrung zu kreieren.

3. Nutzer und Produzenten engagieren sich aktiv bei der gemeinsamen Erschaffung von Mehrwert. Spiele-Unternehmen verkaufen Millionen Kopien der Spiele, und die Spieler können die Spiele in etwas für sie Wertvolles verwandeln, was oft ein emotionaler Wert ist.

4. Nutzer haben die Tools, um ihre eigene Erfahrung mit dem Produkt zu formen. Das ist ein Hauptunterschied zum traditionelle Business-Modell. Das traditionelle Modell behandelt Produkte und Services als Gegenstände, die verkauft werden. Das neue Modell liefert Tools zur Konfiguration mit, die dem Kunden zur Verfügung stehen.

5. Nutzer und Produzenten ermutigen sich gegenseitig dazu, den zukünftigen Weg einzelner Produkte zu bestimmen. Die Spiele-Branche veranstaltet Konferenzen für Hobby-Spiele-Entwickler, die eigene Versionen der Spiele herstellen, sogenannte Mods („modifications“). Besonders einflussreiche „Modder“ sind gern gesehene Gäste auf diesen Veranstaltungen. Blizzard bewirtet jedes Jahr auf einer Konferenz 6000 Hobby-Spieler, die als Gegenleistung ihre Vorschläge und Meinungen dem Unternehmen mitteilen. Transparenz ist die Regel, nicht die Ausnahme.

6. Obwohl die Nutzer nur ihre eigenen Erfahrungen im Blick haben, wenn sie die Produkte nach ihren Wünschen verändern, kommt das der gesamten Unternehmens-Wertekette zugute und fördert den Verkauf des Produkts. Valves Spiel Half-Life 2 ist das wohl meist modifizierte Spiel der Welt. Ein Mod davon hieß Counterstrike und war so erfolgreich, dass Valve es erwarb. Bis 2006 wurde es über 18 Millionen mal verkauft, wurde auf 36.000 Servern als Multiplayer-Spiel rund um die Uhr gespielt und verzeichnete monatlich 4,5 Milliarden Spielminuten! Wohl gemerkt, kein kommerzielles Spiel, sondern eine Modifikation. Die Hobby-Programmierer arbeiten heute teilweise sogar für Valve.

7. Der Produzent stellt die Produkte nicht einfach her und veröffentlicht sie, sondern liefert einen Ort, an dem der Kunden gemäß seinen eigenen Vorstellungen mit dem Unternehmen kreativ interagieren kann. Das Unternehmen stellt Produkte, Services, Tools und Erfahrungen zur Verfügung, mit denen der Kunde seine Interaktionen mit dem Unternehmen selbst bestimmen kann.

8. Der Nutzer ist nicht nur ein Käufer, sondern auch ein Fürsprecher der Erfahrung rund um das Produkt – also auch der Firma. Ein perfektes Beispiel dafür sind die vielen Communities und Seiten der Modder, auf denen sie permanent miteinander kommunizieren.

9. Unternehmen und Kunden stellen gemeinsam die Tools her, um die Zusammenarbeit erfolgreich zu gestalten. Die Kunden stellen oft diese Tools her. So programmierte eine Mod-Gruppe zum Spiel Rome: Total Realism ihre eigenen Hautfarben-Tools, um die Uniformen ihrer Spielfiguren realistisch aussehen zu lassen.

10. Die persönliche Gestaltung als Weg zum Ziel, ist ein wichtiger Teil der Kundenerfahrung – nicht nur das Ergebnis. Dies stärkt die Zusammenarbeit ebenfalls. Die meisten Mods entstanden durch Teamarbeit einzelner Hobby-Programmierer und diese Zusammenarbeit sowie die Veröffentlichung war für sie so bedeutungsvoll, wie das Ergebnis der Arbeit selbst.

11. Das Unternehmen braucht eine Kultur, bei der die Wünsche der Kunden (Voice of the Customer) an erster Stelle stehen. Dies unterscheidet Valve von z.B. Sony.

12. Das Business-Modell nutzt und stellt die neuesten technologischen Tools den weltweiten Communities zur Verfügung. Die Tools ermöglichen Interaktivität in Echtzeit. Viele der Mod-Entwickler haben ihre Tüftler-Kollegen noch nie persönlich getroffen. Sie sind dennoch so erfolgreich, weil die Tools, Codes und Kommunikationsmedien über das Web verfügbar sind – entweder in Echtzeit oder als Thread-Diskussionen zwischen Teams überall auf der Welt.

12. Beide Seiten – Unternehmen und Kunde bekommen Mehrwert, der für sie angemessen und zufriedenstellend ist. Sie haben vielleicht ein unterschiedliches Werte-Set, doch beide Seiten kreierten gemeinsamen Mehrwert. Das Unternehmen erzielt Einnahmen, der Kunde erhält emotionale Zufriedenheit (ein persönlich gestaltetes Produkt, Anerkennung der Gruppe, etc..)

13. Die Einkünfte des Unternehmens steigen entsprechend, ebenso der Gewinn, da die Kunden ja freiwillig – also unbezahlt – arbeiten. Dies ist die wohl erstaunlichste Facette des neuen Business-Modells. Die Kunden stört es nicht, kein Geld vom Unternehmen zu bekommen, da sie es dennoch als Gewinn sehen.

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